餐饮老板,别盲目去学麦肯的标准化体系了
美食

餐饮老板,别盲目去学麦肯的标准化体系了

疫情下,不少餐企开始修炼内功,标准化,也再次成为一股学习热潮。在这当中,危机暗藏。

本文由红餐网(ID:hongcan18)原创首发,作者:王冬明。

说到餐饮标准化,相信各位已经很熟了,最早中国大陆的餐饮标准化都是源于对麦肯的崇拜,后来内容逐渐被神话,再到后来被很多大咖魔改,还衍生出了厨房的5S和管理的金字塔及扁平化。

直到现在,还有不少企业在不断学习、借鉴麦肯的标准化体系,尤其是疫情期间,下雨天打孩子, 闲着也是闲着,更是激起了很多餐饮企业深入学习标准化的热潮。

其实,标准化、5S、管理体系,对餐企而言到底有没有用呢?说实话,20年的餐饮经验告诉我,确实有用,但大部分餐饮企业学不好,最终把自己学残了,更可怕的是, 越学越残,越残越学,就和学海底捞的服务一样,年年有人学,年年有企业把自己学没了。

△图片来源:摄图网

当然,也有一些高级职业经理人和老师确实讲得不错,帮助一些企业走上了正轨,但这只是凤毛麟角的几个。

今天,我来瞎叨叨一下,各位餐饮老板是怎么把“标准化”学成“彪准化”的。先说老规矩,如果以上文字你已经不待见了,请就看到这,看完了再骂大街,就是你不厚道了。

麦肯标准化之实

我是少有既在麦当劳干过的,也在百胜干过的。从业20年,麦肯出身的老师及高管我见过没有一千也有八百了,在这两个企业都干过的,我至今还是独苗一颗 。

其实,麦当劳和百胜的管理系统,原理都是人、机、物的管理,甚至手册有些内容文字都一样,我也不知道他俩谁抄谁的。

麦当劳更注重人事管理系统,百胜更注重培训系统,一个认为管好人重要,一个认为培养好人更重要。

△图片来源:百胜餐饮集团官微

不管是麦当劳还是百胜的管理系统,都不适合餐企直接“拿来”用,因为它们都是建立在麦肯体量及硬件基础上的。

我曾经试验过多年,这里面70%的内容对于大多数餐饮企业是有致命伤害的,所以大家在崇拜的时候,把心放在崇拜的层面上就好,别瞎搬。在这20年的餐饮长河中,好多餐饮品牌,都是被标准化“彪”死的。

加盟管理标准化之实

直营标准化和加盟标准化的管理系统是两码事,很多餐饮企业都在这上面吃过大亏。

首先, 直营体系下的管理系统是“隶属”关系 ,也就是你定的管理内容,门店必须执行,如果不执行,谁的问题,你可以罚他,因为执行与管理都会牵扯到人,而这个人的工资由你来发,所以门店与总部是“隶属”的上下级管理。

而 加盟体系下的管理系统是“服务”关系 ,也就是你定的管理内容,门店可以不执行,因为工资不是总部发,你只有建议权,人家员工可以不鸟你,说多了给你去加盟投资人那打点小报告,日积月累加盟商就要和总部干架。

△图片来源 : 摄图网

其次,加盟商很多都是没有餐饮经验的,所以管理全靠总部巡查、培训、辅导与支持,这些辅助补充管理手段才是标准化的核心。

所以,在加盟店的管理系统上,一要给加盟店更多的自主权限,二要化繁为简,尽量减少加盟店的执行内容,换句话说,你设了10个规定不能落实执行,还不如只弄3个规定让对方落实执行,3总比0要好,剩下的7个,就要靠总部的辅助手段来解决了。

直营店要注重完善执行管理系统,加盟店则应更注重辅助管理系统。

还有就是保证金,30家连门店以下的连锁企业放加盟,保证金并不是有效的管理手段。站在加盟商角度来说,反而是制约与恐吓的手段,没人愿意交了钱还被恐吓,所以才会有加盟商反水、打官司、翻脸、闹事的情况,但很多品牌总部都搞不明白这事。

金字塔及扁平化之实

有的企业说“金字塔”好,有的企业说“扁平化”才是正路,大家要知道,金字塔管理与扁平化管理其实是互补组合的。

金字塔管理,首先是管人的 ,从塔尖往下,1管3、3管9、9管27、27管81,以此类推。人管人的最优管理模式就是1管3,比如部队管理是最严谨的,采用“三三制”, 一个连由三个排组成,一个排由三个班组成,就是这个道理。

其次,金字塔管理是为了避免交叉管理。当管理出现交叉时,就会造成管理混乱,管理混乱最主要的原因就是金字塔执行不到位,以及扁平化管人。

△图片来源:摄图网

扁平化管理,首先是管事的 ,让一件事由指挥者直接发布到执行者,避免中间逐级审批带来的办事低效和官僚主义。提醒一下,OA系统不是扁平化管理,玩得不好它就是线上低效的官僚系统。

其次,扁平化管理是为了避免中间环节造成的低效,让一件事点对点执行,每人只执行做好一个齿轮,而不要试图做一台机器,这个麦肯做得就很好。

很多人在麦肯干了十几年,出来还是开不好一家店,原因就是他在系统里面做了十几年齿轮,而开店是一台机器的事,做不好情有可原。

金字塔和扁平化两者管理怎么配合呢?在管理人的绩效及分配任务时,用金字塔模式,当这个人在执行被分配的任务时,就要扁平化快速执行。部门配合执行时,不要让平级去协调做事,要让金字塔上层对人切分任务,下面平齐的两个人或两个部门才不会在做事上扯皮。

厨房标准化5S之实

厨房5S起源于日本,是指在生产中,现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。这是日本企业独特的一种管理办法,是属于美国工业标准化的魔改。

5S即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE),又被称为“五常法则”。说得最多的就是专人、专岗、专职、专责、专时等。

但在国内餐饮业,我们实际见到的5S是什么呢?就是厨房和大厅,到处贴满红绿蓝的大条子,丑到爆表,员工每天要按照各种大条子贴出来的位置放东西,怨声载道,最终不是耗时耗力,就是无疾而终。

△图片来源:摄图网

贴条子是工厂的玩法,餐厅悠着来。 真正的5S是在工作指责中避免交叉管理及交叉执行 ,核心不是贴条子,而是设立制度时要把每个岗位的责权利做好,同时避免交叉,在餐厅管理现场的时候,通过硬件为制度设立便捷条件。

比如,墩布不能交叉使用,我在麦当劳时,都是厨房有两个墩布挂钩,卫生间有两个墩布挂钩,你要想从厕所拿墩布去厨房拖地,要比从厨房拿墩布多走好几倍的距离,哪个员工那么勤奋,大老远犯错误去拿?

员工用完墩布,放回厨房也是最近的,即使你从卫生间拿厨房去了,用完也没地方挂,最后还要大老远放回卫生间,这就避免了让下一个人犯错,最开始可能犯错的人也会因为懒,而不太可能犯这个错了。

这样的案例很多,不展开说了,这是需要餐厅开业前就要植入的,而不是拿着五颜六色的大胶带来解决的。

培训标准化之实

好多企业为了做培训标准化,写了一堆的标准手册、考核试卷、PPT,最后束之高阁,光见努力,不见效果。

首先, 培训标准化的第一核心,不要过度培训 ,只培训这个岗位应该会的内容。很多企业都想着,反正一个也是培,一群也是培,什么培训都是一大堆人一起学。

记住,不让员工犯错的最好的方法,是不给他犯错的机会。一点都不会,也就不会主动去做,不主动做就不会经常犯错了,所以别放羊搓堆式地培训, 单次培训的人越多,摸鱼的也就越多,效果也就越差。

△图片来源:摄图网

其次,培训是种奖励,而不是负担 ,那些不努力的,就不给他们学习新东西的机会,把学习新知识作为升职加薪的必要条件,这样就好了。

最后,培训不是都要坐在那里傻学傻背的,比如麦当劳的新产品培训,很多就是把话术贴在收银台海报后面,顾客看不到,员工照着念就可以了,你要说员工不认字或盲人,那我就没辙了。否则你让员工天天背,还是下班背,他们不离职才怪。

产品标准化之实

产品标准化分为四个部分:原料标准化、设备标准化、工艺标准化、出品标准化。

原料标准化是中央厨房的事,如果你说你刚开始做,没有中央厨房,那就做好餐厅厨房制备标准化的事 ,定好一个原料切除多少重量,分成几份,一份出多少个菜就成,别给厨师说一份多少克多少克。

设备标准化是餐厅厨房的事,比如菜咸了淡了,原料标准化完事了,就规定一个菜几勺盐,这个勺子就是标准化设备。要是咸了,你也别和员工说什么咸了淡了,还天天拿个筷子吧拉来吧啦去地尝,换个小一号的勺就得。其他的自己开动脑筋吧,方法就是这个方法,自己悟吧。

△图片来源:摄图网

工艺标准化是顺序的事,这个最难,制作过程中,制熟加工最难控制,所以很多企业才会把厨房原料加工改成半成品加工,甚至是预制菜加工的。技术很成熟了,大部分餐饮企业就能或多或少地解决问题。

出品标准化是外貌把关的事,你就往出菜口贴上所有菜的照片,传菜的看到不符,告诉经理,罚厨房的;和照片不一样的才菜上了桌,就罚传菜的,眼不瞎就能控制。要是还解决不了,那就你员工不够,所以不敢罚。

写在最后

关于标准化,今天就聊这里吧。最后一句废话,管理系统不管如何变化及魔改,都是出自美国工业流水线的管理系统, 原理远远比内容更值得学习,大家不要盲目学习和落地标准化 ,否则会适得其反的。

大部分能把管理标准化用好的企业,都不会告诉你他们在这条路上吃过多少亏,也不会告诉你哪些坑会害死你,所以,学海无涯,不行就回头,不要老是苦做舟。