小肥羊与黄记煌持续亏损 靠肯德基1拖7的百胜 不理解“本土化”
美食

小肥羊与黄记煌持续亏损 靠肯德基1拖7的百胜 不理解“本土化”

小肥羊与黄记煌持续亏损 靠肯德基1拖7的百胜 不理解“本土化”

作者|老金 编辑|冯毅 策划|王振宇

一家餐厅的名字能有多诗意?

“相与枕藉乎舟中,不知东方之既白。”百胜中国控股有限公司(以下简称“百胜中国”)借用苏轼的千古名篇——《赤壁赋》中的片段,给出了“东方既白”这个答案。

曾几何时,百胜中国对这个“完全本土化”的中餐品牌,寄予了与其诗意店名一样的厚望。但结果,却只走出一条长达17年的失败之路:2005年开出第一家门店,到2012年达到30家的“高峰”。之后便在一声声“关店中萎缩至2021的5家,终究成了不得不弃之的无味鸡肋。百胜中国通过2021年财报宣告,今年将永久关闭残存门店。

遥望2007年,美国百胜餐饮集团(简称“百胜”)发布年报时,曾宣称旗下必胜客在中国“No Significant Competition”(无明显市场竞争)。

这一颇为傲慢地表态,可以视为当时百胜中国事业的整体心态。当时的百胜,以及业内分析人士,基本一致认为,百胜在中国的成功离不开“本土化”的成功。当时刚面世两年的东方既白,则张扬着它将“本土化”进行到底的雄心。

图片来源:百胜中国官网

而2021年百胜中国的财报,却透露出两条重要讯息:体量仍不算小的中餐品牌小肥羊、黄记煌,继续亏损和深度边缘化;公司利润奶牛、曾受益于“本土化”的肯德基,全年同店销售额同比下降3%。

由此,百胜能否做好中餐、百胜中国如何推进本土化的老问题,再次成为舆论关注焦点。有业内人士断定,百胜的“本土化”彻底失败了。

不过,凤凰网美食通过分析相关案例认为,本土化或许从未真正成为百胜及百胜中国的核心战略。甚至,其所谓“本土化”,并非一个真命题。

前不久,肯德基经理黄进栓转任首席顾客官,现任首席开发官汪涛转任肯德基总经理。其“本土化”继续推进,但前景可期否?

小肥羊与黄记煌持续亏损 靠肯德基1拖7的百胜 不理解“本土化”

浓厚的本土化情结与鲜明的美国文化基因

本土化对百胜中国的重要性不言而喻。无论这是不是其在中国取得举世瞩目巨大成功的主因,但其确实拥有无可置疑的“本土化情结”。

1987年10月6日早晨,肯德基登陆中国第一站——北京前门的“美国肯德基家乡鸡”餐厅试业第一天,收取了第一位中国顾客的第一张10元人民币,卖出了第一份肯德基餐点。

作为如今仍是百胜在美国之外最成功的快餐品牌,肯德基进入中国第一天,便急不可耐地为自己打上了热烈的“本土化”印记。而那时,还不存在百胜。

当年11月,在火红大秧歌中,餐厅正式营业。

1987年,肯德基中国第一店历史资料图(来自网络)

作为来自美国的大众化快餐品牌,肯德基面对当时刚刚打开对外开放之门的中国,首要解决的问题便是如何拉近与中国大众的距离。或者说,它担心中国大众将其看做纯粹的“洋品牌”。于是,琉璃瓦门头与上校头像、繁体中文及英文店招,混搭出一幅喜气洋洋的“中西合璧”。

但英文店招、“美式快餐”的醒目标志,仍然彰显着它的出身。对当时的中国大众来说,炸鸡汉堡固然有无可抵御的新潮魅力。但走进餐厅,他们更感兴趣的或许是触手可及的美国文化元素——简单一致的口味选择,百事可乐的美式乐趣,以及新奇的洋节日等等。

需要强调的是,将肯德基引入中国的,正是全球两大饮料霸主之一的百事公司。可口可乐1978年重返中国市场,百事可乐1981年才正式进入。但其旗下的肯德基,却未卜先知地抓住了美式快餐登陆中国的先机。

随着中国改革开放深入推进,在“本土化”中如鱼得水的肯德基,亦将“本土化”深入推进。其先是拿掉了英文店招,后来又拿掉“美国家乡鸡”。一切都在显示,其“入乡随俗”是认真的。

1989年12月开业的肯德基上海首店已不见英文店招

(图片来自网络)

但无论如何“本土化”,百胜及百胜中国,至今仍然美国餐饮文化和产业的旗帜之一,骨子里还是美国文化。从本质上说,改革开放之初的中国引入洋快餐,包含取其文化价值的时代诉求——普通人也需要一个开阔眼界的触点。

不知百胜是否能够领会“中学为体,西学为用”。但其在中国市场的发展路径表明,它确实熟练地运用了,只不过是反其道而行之——用“本土化”包装其承载的美国文化。至今,这仍然是其“本土化”的主要内在逻辑。

百胜及百胜中国“本土化”发展路径(凤凰网美食制图)

熟悉百事可乐的朋友都知道,其圆形LOGO的红、白、蓝三色亦即美国国旗三色。从凤凰网美食梳理的百胜及百胜中国的发展路径可以看出,肯德基、必胜客、塔可钟伴随“美国梦”出生,其后的一路发展历程,则是美国经济和美国文化称雄于世界的过程。美国文化可谓其与生俱来的基因。

这既是百胜在中国改革开放之初,迅速吸引中国大众的文化“魔力”所在,但却也造成它在此后发展中始终难以破解的“本土化”悖论。

小肥羊与黄记煌持续亏损 靠肯德基1拖7的百胜 不理解“本土化”

“美式快餐店”难以突破的文化悖论

1997年,百事公司分拆肯德基、必胜客、塔可钟,成立泰康环球餐饮公司,原因是市场并不看好这三个快餐品牌。但未料,泰康上市第一年便实现全线收红。其中,分别于1978年、1990年进入中国的肯德基和必胜客,功不可没。甚至可以说,是中国市场的惊人成长,为之打入了一针强心剂。泰康变身为百胜的2002年,肯德基中国餐厅数量达到了800家;2004年,突破了1000家。

相比之下,百胜同年在美国本土的增长最弱。基于对中国市场的无限憧憬,百胜在2005年迈出了“彻底本土化”的重要一步——创建本土快餐品牌东方既白。2011年更进一步,收购了当时巅峰状态的火锅品牌小肥羊。

图片来源:百胜中国官网

然而,时任百胜中国事业部主席兼CEO苏敬轼放言的“东方既白的数目总有一天会超过肯德基”,却并未如期实现。而小肥羊700多家门店的底子,在百胜中国经营下,亦沿着东方既白的覆辙一路不回头,如今只剩240多家。

图片来源:百胜中国官网

2013年的百胜中国业务仍为百胜集团贡献了50%营收、35%利润,但却难掩其遭遇的增长乏力之困。2012 年的“速成鸡”丑闻,2013年的禽流感,2014年原料供应商福喜公司过期肉的丑闻,被视为一系列“罪魁祸首”。

面对投资者对百胜过度依赖中国市场的口诛笔伐,特别是中国事业部遭遇的艰难处境,百胜最终作出无奈选择,于2015年10月将中国事业部拆分出来,成立百胜中国。从“亲儿子”降级为“特许加盟商”的百胜中国,向百胜定期缴纳品牌许可费,主营肯德基、必胜客、塔可钟的中国业务。

凤凰网美食从当时新闻报道发现,百胜无奈“割肉”的一个重要原因,是中国消费者正在失去对美式快餐的偏好。Millward Brown公司的市场调查报告显示,只有不到20%的中国顾客认为肯德基合其口味,39%的中国顾客认为必胜客是“理想品牌”。还有业内人士分析,崛起的本土快餐品牌,迅猛发展的在线订餐产业,对百胜的“开店,开店”商业模式,构成了显著压力。

但是,包括百胜中国,很少有人意识到上文提到的“本土化悖论”。

图片来源:百胜中国官网

基于上文分析,凤凰网美食认为,2013年前百胜在中国的高歌猛进,表面上是“洋快餐”的胜利,实际只是“美式快餐店”的暂时辉煌。

餐品与门店不可分割,但两者具有内在区别。“美式快餐店”是传播美国文化的核心场景,餐品只是这一核心场景中的物质媒介。改革开放之初,中国餐饮市场供应不足,更重要的是大众对域外文化抱有极大热情。人们走进肯德基餐厅,花几十块钱解决新奇一餐之需外,更可轻松体会“美式生活”和“美国文化”。

两种供需剪刀差,造就了百胜在中国长达二十多年的红利期。

百胜深知其中奥秘,所以,无论它如何推进“本土化”,都不会改变其美国文化基因。但进入二十一世纪后,中餐、中式快餐店遍地开花,餐饮供给极大丰富;人们感受美国文化亦不再局限于外部输入,同时更重要的是,中国传统文化快速回归,面向世界多元整合的先进文化日新月异。这便导致承载美国文化的百胜“美式快餐店”,面临巨大的“本土化”困境:

若割舍美国文化基因,全面拥抱中国文化,它便将不再是“美式快餐店”,从而失去其最根本的文化吸引力;如果固守美国文化基因,则必须面对来自中国文化越来越强的压力。而如今,文化自信无比坚定的Z一代,谁还会像前辈那样向往美国文化呢?更别说他们的选择,早已趋向“挑三拣四”了。

小肥羊与黄记煌持续亏损 靠肯德基1拖7的百胜 不理解“本土化”

路径依赖式“本土化”的热闹与偏执

从百胜中国放弃的东方既白,即可看出其“本土化”有多么表面化——几乎只在“美食快餐店”披了一层肤浅的本土化外衣。

肯德基与东方既白的文化风格对比

(凤凰美食制图)

如上图,将肯德基与东方既白的店招调换,消费者会感到特别违和么?进入东方既白门店,只怕是连对其店内没有汉堡、吮指原味鸡出售,也不会感到太奇怪。毕竟,其出售的中餐品种,有许多也是肯德基早就尝试过的熟悉面孔,如油条豆浆等;而东方既白的鸡扒、猪扒配饭等主食,又无不散发着肯德基的味道;作为“肯德基的兄弟”,其最初选址是交通要道、写字楼,但渐渐地,就开始与大哥“门当户对”了。既然已经在一起,为何不干脆合伙,偏偏要让消费者面临选择的困惑——哪个才是正宗的肯德基?

在东方既白发展过程中,百胜中国除了辛苦收集全国各地风味小吃、特色菜品,最多时把140多个中餐SKU装进“肯德基的兄弟”之外,其最后一次努力,甚至把品牌LOGO换成了包子,尝试变身“包子小馆”。

东方既白最后变身“包子小馆”(下图来自大众点评)

肯德基在中国的成功,除了数十年如一日传达“美国文化”之外,便是其曾被中国本土快餐品牌奉为老师的经营模式——高度标准化、程序化的加工生产和服务流程,极尽简单化的餐品。简单、重复,正系美国文化性格之一。

高度标准化、程序化的高效率、低成本自不待言,但却也被业内人士断定为百胜中国开拓中餐领域难以成功的主因之一。因为适合于标准化、程序化的中餐品种并不太多,且基本集中在技术和文化含量比较基础的早餐、风味小吃等。涉及“大餐”,问题便来了。先不论同一经典菜品风味,在东西南北的千差万别,只是一个包子,便不知有多少品种、口味差异。

先不论东方既白只是在重复肯德基的经营理念、浅尝辄止的“本土化”模式,谁会愿意花上数倍于路边餐店的费用(包子定价6元/个),在一家“美式中餐店”享受一顿高度标准化、简单化的“美式中餐”呢?各种小吃贵在品类繁多,这造成它不得不频繁更新餐品,最终也便毫无特色。肯德基可以频繁更新中餐品类,那是因有炸鸡汉堡这一主角。东方既白则全是“群演”。

肯德基琳琅满目的“本土化”新品(来自肯德基官网)

餐品简约化、标准化,乃为快捷进食、即时供应,这源于肯德基诞生于加油站的历史。但是,许多中餐高度简约化后味道尽失,更别说有些品种必不可少的享用仪式感了。高度的简约化、标准化,根本无法靠近中餐的创新本质。

于是,不止东方既白,百胜中国所有“本土化”创新线上的中餐产品,无论是早期的老北京鸡肉卷、川辣嫩牛五方,还是新近的胡辣汤、螺蛳粉、炸酱面等,只能说牵动了中国食客挥之不去的美食记忆,或是说只是一场收割流量与关注度的营销,与餐品创新毫无关系。

不是说把中国菜装进美式快餐纸杯纸盒,就成了中国食客眼中的创新。从某种意义上,与其说百胜中国的努力是在追求“本土化”,不如说它是在尽可能地将中国菜“美国化”或“美国快餐化”。

对于百胜中国“本土化”的缺乏创新,美国人自己也早已看得明白。2015年百胜拆分百胜中国时,《今日美国报》采访了一位正在排队购买鸭血粉丝汤的中国年轻消费者,得到的结论是:“我更喜欢中式快餐,我真的需要这种中国风味。美式快餐太无聊了,年复一年的只有汉堡而已。”

截至目前,百胜在中国市场依然保持着旺盛创新力,基本局限于明星代言等花式营销。便是这,也同样起源于近百年前的美国既有业务。可以说,抛开百胜一直在重复的“本土化”表象,它早已脱不开近乎偏执的路径依赖。

在中国“本土化”了35年的百胜,已不可避免地老化了。

如果这种老化源于保守“美国文化”的傲慢,其后果也便可想而知。

小肥羊与黄记煌持续亏损 靠肯德基1拖7的百胜 不理解“本土化”

从“走进中国”到“融入中国”的挑战

对企业经营而言,所有挑战最终都会集中于生存问题。

2015年,百胜中国的分拆是为解决生存挑战;其于2020年9 月 10 日在香港二次上市,依然是如此。这次上市,百胜中国骄傲地创造了468港元的发行价新高。但上市首日即破发。而距其最高股价,至今已跌去近乎一半。

百胜中国在港交所上市以来的股价走势(雪球截图)

当时,已经拥有1万家门店的百胜中国表示,上市募资的45%,约76.51亿港元用于扩大和深化餐厅网络,未来希望发展至超过2万家餐厅;45%约76.51亿港元将用于投资发展数字化和供应链、食品创新。

拿到170多亿港元的百胜中国,深深迷恋着标准化、程序化“开店,开店,开店”经营模式,至关重要的食品创新,却被放在投资末尾。

是次上市前后,市场对百胜中国过度依赖肯德基的状况,颇为担忧。因为肯德基贡献了70.57%营收,必胜客贡献了24.46%,塔可钟、东方既白、小肥羊、黄记煌及咖啡品牌coffii&joy 、 lavazza 只占不到5%。

1拖7的肯德基,在充沛资金的推动下,大中城市已无可开辟,遂将新开门店瞄向包括中心县城的三四线城市,意图收割低端市场。

即便是如此,百胜中国2015年以来的生存状况,并未得到根本改善。2021年公司财报显示,调整后净利润仅为5.25亿美元,较上年下降了15%。

对无可阻挡的业绩下滑,百胜中国辩称:“我们没有能对疫情未卜先知的水晶球,但非常清楚重点在哪里。”实际上,百胜中国如今的遭遇,是其从未将本土化纳入核心战略的逻辑映射,也是其“本土化”越走越偏的结果。

试想在三四线城市,消费者更倾向于花费人均30—50元的价格,去吃一餐肯德基,还是去选择其它本土饭馆?论SKU,它们不比肯德基少多少;论价格,它们可能比肯德基更加实惠;论口味,它们更加符合中国消费者;论就餐场景,无论是一人打发一餐,还是亲朋团聚,它们都更加符合这些消费者对场景的需求。

2021年1月,肯德基宣布,在武汉超过100家门店开卖热干面,而且当月已在不同餐期推出12款地域美食,正式开启了区域化菜单元年。

去掉品牌LOGO,这碗面完全可以放在任何路边摊出售

(图片来自公司官网)

又是“洋瓶装土酒”的重复上演。难怪有业内人士怀疑,百胜对以产品本土化创新为主体的本土化战略,可能存在严重误解。

美籍印度人、百胜中国前任CEO潘伟奇,曾如此总结百胜中国30年“本土化”实战经验:本土人才、产品创新、洞察消费者、融入文化。

毫无疑问,其中包含教科书般的本土化战略逻辑。人才本土化是运作后面三个本土化的基础。但是,百胜中国虽然大大推进了人才本土化,但却并未推动本土化产品创新、洞察中国消费者、融入中国文化,迈出更大步伐。

基于本土化的产品创新,决定于文化融入的深度和广度。本土化的本质是跨文化沟通。作为文化沟通客体,百胜中国首先需要革新其固执的美国文化基因,广泛接纳承载于食物上的中国文化——温良谦和、兼容并蓄、喜团聚、重合作情感等等。更要深入体会“舌尖上的中国”,比如“民以食为天”。

食物对中国人,不仅仅为果腹,更是一种朴素的精神信仰。一种面食便有成千上百种吃法,不断创新乃是中国美食的本质;而酸甜苦辣咸,皆可阐释人生,食不厌精脍不厌细,又岂止在灶台之间。

只有如此,才能创造出符合中国人口味和文化性情的创新美食,以及美食呈现的方式。

这条路的至高境界是,以“美式快餐”为用,以中国文化为体,创造出全新的餐饮文化典范。这必然是一个艰巨挑战。因为无处不在的美国霸权已然引致中国大众反感,许多“美国文化”产品也在不可避免地失去中国市场。

其新上任的首席顾客官黄进栓,会不会倾听到中国大众的心声呢?

小肥羊与黄记煌持续亏损 靠肯德基1拖7的百胜 不理解“本土化”